□本刊记者/李科
回顾中国改革开放30周年，人们不能不提到深圳蛇口这根改革的“试管”，正是这根“试管”孕育了中国改革开放的新时代。蛇口的“开山第一炮”，拉开了中国改革开放的大幕。在蛇口工业区这片仅仅2.14平方公里的土地上，当年的改革者进行了涉及经济、政治、文化等方方面面的社会改革试验，创造了中国历史上的多个第一。
那时的蛇口，如同革命时期的圣地延安一样充满感召力。成千上万的建设者们汇聚这里，移山填海、修路建房，尘土与激情一起飞扬，青春与梦想一同挥洒；当时的蛇口工业区管委会主任袁庚等老一代改革开拓者敢做敢为、有胆有识，不计个人荣辱，用“杀出一条血路”的闯劲，为中国全方位的改革开放做出了示范。
蛇口模式
蛇口人曾总结自己走过的道路，给自己下了如下定义：由一个企业独立的开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，并在经济体制和行政管理体制上进行全方位配套改革，这就是著名的“蛇口模式”。
在这种模式下，蛇口工业区有许多创举，“蛇口模式”的很多政商管理的理念与实践至今仍有价值：实行严格的经理负责制，企业定岗位、定成本、定利润；干部不划级别，废除干部职务终身制，各级干部每年接受一次群众信任投票，票数不够者，自然淘汰；允许员工和人才合理流动，工厂可以解雇工人，工人也可以辞职。此外，在工资、住房制度等方面，蛇口的改革也颇为前卫和成功。
1、“四分钱奖金”风波
在开发建设蛇口码头之初，招商局委托交通部四航局第二工程处承建五湾顺岸式码头，为了最大限度地激发工人们的工作热情，招商局决定实行定额超产奖励办法。完成每天运泥55车定额的，每车奖励2分钱，超额者每超一车奖4分钱。
“办法”一颁布，工人干劲大增，大家提前上班，天黑不愿下班，下班后还主动检修车辆。每人每天运泥达80-90车，最多达131车。“五通一平”工程中的六个项目提前一个多月竣工，工程质量达到优良。
但是，这项于国于民都有利的奖励制度，因为突破了禁区而被扣上“滥发奖金”的帽子，不久便被强令停止执行。传统平均主义的奖励办法被重新采用。工人干劲锐减，码头施工速度明显放慢，工地上从热火朝天变得冷冷清清。
招商局领导袁庚说：“想办法！奖金制度一定要想办法执行”。他找到新华社记者何云反映问题，于是，新华社第20687号国内动态被送至胡耀邦总书记案头。“4分钱奖金”事件惊动了中南海。胡耀邦在这份“关于蛇口码头延误工期”的动态清样工作上作出如下批示：“……我记得中央讨论奖金时，并没有哪位同志同意奖金额不得超过一个半月或两个月工资额的规定。……”几天后，定额超产奖金制度重新实施，工人劳动积极性大大提高，每天工作12小时，人均运泥量最高达125车。
实行超产奖励办法虽然是招商局在蛇口小试牛刀，但拉开了蛇口全面改革，特别是分配制度改革的序幕。
2、干部人事制度改革
干部人事制度改革是一项牵动面广且影响深远的改革。
蛇口工业区建设初期，急需人才，急需干部。而当时，内地实行人才部门所有制，非经组织部门批准不得流动；在人才的选用上更是按部就班、论资排辈。招商局不可能按正常渠道从内地调入所急需的人才。
蛇口工业区决定使用公开方式在全国范围内招聘人才。尽管当时并无先例可循，且受到极大阻力，但在国务院谷牧副总理的支持下，工业区招聘专业人员的工作仍取得很大进展。
工业区招聘专业人才，一律通过考试，择优录用。调入工业区的干部，必须具有立志改革的精神；有大专以上文化水平；实行年龄限制，除具备高级职称的专业技术人员可以适当放宽外，一律不得超过45岁。
通过招聘，大批专业人才汇聚蛇口，极大地改变了工业区干部的知识构成状况。
3、率先脱离公有制的三家企业
袁庚在卸任前，奋力排除所有人的非议和反对，做出的最后一个重要决定是，让蛇口的三个下属公司走出体制外，率先实行股份化，这三家公司就是今天的招商银行，平安保险和南山港口开发公司。
如今，这三家公司都分别成了行业内最为活跃的企业，为中国的经济体制改革，提供了一个鲜活、成功的范本。
袁庚与蛇口
袁庚，1917年出生于宝安县（今深圳市）大鹏镇水贝村，他的一生波澜壮阔，情报机关工作者、政治犯、中国改革的先行者，这些名称都与这位已到耄耋之年的老人联系在一起。
1978年，时任外事处的袁庚被委任为招商局第29代掌门人，从此，袁庚的名字与蛇口紧紧联系在一起。
袁庚是一位怀有理想主义的政治家。他在蛇口这个2.14平方公里的“实验室”里冲击着当时的两个禁区：市场经济和行政体制。每次冲击，都拨动人们敏感的神经。
袁庚对市场经济的诠释，浓缩在“时间”和“效率”的概念中，并通过“时间就是金钱，效率就是生命”这句口号响亮地喊了出来。其实，袁庚最初提出的口号是：“时间就是金钱，效率就是生命，顾客就是皇帝，安全就是法律，事事有人管，人人有事管。”袁庚的助手熊秉权考虑到当时社会的承受能力，提议去掉中间一句，袁庚同意了。施工队用三合板做了块木牌，竖在太子路旁的显眼处。两天后，一名不识字的民工将那块牌子拆走当柴烧了。袁庚又命人做了一块，这次只提一句话：“时间就是金钱，效率就是生命”。
有人说，中国走向市场经济是从这句口号开始的。然而，这句口号却一度成了“姓社姓资”争论的火力集中点。袁庚说：“写这标语时，我是准备‘戴帽子’的。”在计划经济思想还牢牢占据人们头脑时，袁庚借用资本主义社会的观念，引入社会主义建设，无疑是要胆识和勇气的。这句口号在中国争论时间之长，影响之大，史上罕见。1984年1月，邓小平视察蛇口时肯定了这个口号。
袁庚在蛇口试行无记名民主选举产生当地最高管理机构“蛇口工业区管理委员会”的办法，选民每两年对管委会委员投一次信任票，不过半数者下台，包括袁庚自己。民主选举设计的程序置所有候选人于众目睽睽之下。群众投票前，候选人要发表施政演说，要回答群众的质询。
袁庚说：“群众监督干部，群众有权选举和罢免干部，这至关重要。我相信可以改变一下干部结构和工作作风。由组织部门提名，上级批准的做法容易滋生干部‘人身依附’的观念。我想做一个不太小的改革，冒一点风险。”
1985年2月28日，《蛇口通讯》发表文章指名道姓批评袁庚。袁庚不仅大为赞赏，还鼓励报纸要登批评领导的文章。很快，蛇口就形成了良性的民主氛围。
在一定程度上，可以说，没有袁庚，就没有今天的蛇口，没有蛇口，也不会有今天的袁庚。在蛇口的开发建设中,他所表现出来的实干精神和冒险性格，使他成就了一番轰轰烈烈的事业，也使他成为颇具争议的人物。1992年，袁庚离任，其对蛇口的影响渐渐消退；但他的个人才能、信念和勇气，使他成为蛇口人一座无法逾越的山峰。
招商局与蛇口
招商局是一家老牌国有航运企业。1872年，时任首辅大臣的李鸿章亲手创办了中国历史上第一家民用企业，即轮船招商公局。
招商局的创立被认为是中国近代民族航运业之始。由于旧中国的外忧内患，招商局业务几陷停顿。到上世纪70年代末，这家百年老店的业务局限于航运，财力微薄，蜷缩于香港一隅。在70年代末期中央做出把工作重点转移到经济建设上来的决策这一历史背景下，招商局审时度势，抓住机遇，渡海而来，在宝安县蛇口公社创办工业区。招商局借中国改革开放的大潮，以蛇口为发展引擎，创造了自己的第二次辉煌。
招商局蛇口工业区早期实行“政企合一，以企代政”的管理体制，集政府和企业职能于一体。由于种种原因，既没能依靠政府的权力造就企业的迅速扩大，企业自身的定位在相当一段时期又模糊不清，因此错失了不少良机。进入上世纪90年代以来，蛇口工业区开始还政于政，积极以现代企业制度的要求进行管理。这意味着蛇口工业区作为改革开放“试管”的历史任务已经完成，其企业属性得到全面回归。
在这种背景下，招商局全力实施新时期的发展战略，在资产、组织结构、人力资源等方面进行了一系列的整合，并从2004年起迈开了“五年再造一个招商局”的雄壮步伐，招商局由此进入快速发展期，其交通运输及相关基础设施建设、经营与服务（港口、公路、能源运输及物流），金融资产投资与管理，房地产开发与经营三大核心产业快速扩张，至2006年底，集团营业额、总资产、净资产、经常性利润、净利润等主要指标比2003年翻了一番，提前2年实现再造一个招商局的目标。2007年，招商局又提出新的“五年再造工程”，致力于建设“有国际竞争力的和谐企业”。至2007年底，招商局总资产达15020亿元，连续三年获评A级中央企业。
以蛇口工业区这个昔日改革开放的“窗口”为重要平台，招商局正上演一幕做大做强国有企业的气势恢宏的话剧，在争创第三次辉煌的征程中稳步向前。
结语：
蛇口曾经是一个时代的骄傲和坐标。今天，在全面开放的大势下，蛇口却显得有些落寞和孤独。正如蛇口的诞生，蛇口的没落也将成为历史的必然。但蛇口为即将迎来经济起步和高速发展的中国验证了改革开放政策的可行性，并总结出宝贵的经验教训。
30年来中国的经济改革应该解读为一场大规模的社会试验和制度变迁过程。而蛇口，正是这场社会试验的先行者和探路人。
袁庚本人爱讲一句话来归纳蛇口的意义：蛇口是中国改革开放的一支试管，就像爱迪生试制出来的第一个灯泡，本身只有2秒钟的辉煌，但从此世界明亮起来了。
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□本刊记者/贺琼
腾邦集团，一家民营企业，十年专注一件事，专注发展高端服务业，形成了以供应链物流和在线商旅服务为核心的两大业务板块。公司起点高，积极推行向外发展的战略，定位明确，发展迅猛，如今已发展成为一家拥有数十个国内分支机构，近十个国际分支机构、九家分公司的股份制企业集团。“腾邦模式”的成功，是改革开放取得巨大成就的一个缩影，给了我们不少启迪。
腾邦物流：探索“大物流”模式
在我们的印象中，物流就是“仓储”和“货运”或者“拼箱”，就是让车船进出仓库或者把货物装上车船。我们也曾经以为，物流行业是劳动密集型行业，物流企业比的是谁的车多、集装箱多、司机多，没有多少技术含量，更谈不上高科技、大学问了。
7月4日，港澳九家媒体在郑贱德秘书长的带领下和深圳市保税区管理局领导的陪同下，我们采访了位于深圳市福田保税区的深圳腾邦集团，通过这家公司，我们对现代物流行业有了全新的认识。
腾邦集团董事长钟百胜强调：“腾邦模式，是一种与众不同的模式。区别于传统的以运输、仓储为主的物流服务观念，腾邦集团提出客户定制、第四方物流、物流融资等创新理念，并把这些创新理念应用到实践中来，贯穿于供应链各个环节中，形成了以解决方案设计、实施、咨询为主的高端‘大物流’服务。不仅能满足客户的各种特殊要求，而且能为客户提供垂直服务。”
据了解，腾邦物流自主开发的基于网络的“物流管理系统”，能够使客户实时查询有关订单、运输、库存状态、货物舱内移动的相关信息，跟踪有关集装箱、卖主、订单顺序、海运提单、空运提单等相关信息，实时掌握货物状态，达到服务的“透明度”或“可视化”。一家民营物流企业，在钟百胜董事长的带领下，为传统的物流行业做了全新的注释，腾邦的这一模式也使腾邦物流在竞争激烈的物流行业脱颖而出，一举夺得了“2007年度物流服务创新奖”。
腾邦物流的另一个成功之处还在于它的国际化视野。在人才的引进方面，不拘一格降人材，广纳贤才，不少高管有海外背景，显示了一个民营企业家的高瞻远瞩以及博大的胸怀。正是有了一个专业、敬业的团队，腾邦集团近年来积极推行“向外发展”的战略，敢于和跨国企业竞争海外物流市场，如今，腾邦完全有能力妥善应对来自全球客户的任何需求。这对其他行业的产业升级具有很好的借鉴意义。
“走出去！”“参与国际竞争”，腾邦先后在美国、加拿大、英国、香港等地成立子公司，为海外战略布点铺路。腾邦的天空更广了，路子拓宽了，腾邦正在朝着集团制定的“建设‘国内第一，全球知名’的现代高端服务企业”的目标迈进。
腾邦票务：从低端服务走向现代服务
腾邦的另一项业务“腾邦票务”也有它的独到之处。港澳记者团随后参观了“腾邦呼叫中心”，对“可可西机票MALL”有了直观的认识，香港经济导报的记者还现场演示在线预订了一张飞往桂林的机票。“腾邦呼叫中心”是目前深圳市最大的票务呼叫中心，“到明年底，我们将打造一个拥有3000座席的全球呼叫中心。”腾邦票务股份公司总经理乔海向记者透露。记者在位于腾邦物流大厦的呼叫中心看到，与其他票务企业呼叫中心不同，腾邦的呼叫中心里没有吵杂的电话铃声和人员匆忙的奔跑，一切都显得井然有序。可令人意想不到的是，腾邦票务的出票量占深圳出港航班总票量的35%，销售收入从2006年的5.7亿增长到2007年的21亿，预计2008年将实现销售收入80亿元，腾邦票务是华南地区最大的在线商旅服务商。这一切，令在场的记者惊叹不已。
在人们的印象中，卖机票的都在街上发卡片，竞争异常激烈，卖机票能做出什么宏图伟业？腾邦国际票务又给我们上了一课，也可以说，是让我们开了眼界。
乔海介绍：“可可西—机票MALL”是腾邦集团旗下品牌，于2007年6月正式登陆中国，经过了一年的试运营，今年更是十分高调地进入公众视野。目前，腾邦在全国共有60多家分支机构及合作商，每天约有上万人通过这一平台订购机票。”我们在场的媒体记者都被腾邦票务发展为“高端客户”，我们深为他们的“速度”所折服。
腾邦票务在业内的影响如此之大，但知名度并不高，据乔海解释，“以前我们一直在做B2B生意，但在电子机票普及之后，发现B2C市场前景巨大，因此我们也转向了B2C和C2C业务，从此腾邦的票务业务从后台走向前台，直接向普通大众提供服务。”
记者在呼叫中心看到，呼叫中心新启用了可可西自己研发的票务系统，所有预订、调度和出票全部通过电脑联网进行，并且在网络上就能实时监控进展情况，免去了员工跑来跑去口头确认订单的忙乱。据介绍，除中国大陆外，可可西目前已经在香港、台湾、北美设立了子公司，可可西的目标对应集团的总体战略目标，就是把可可西打造成“全球领先的机票MALL”，“让一亿人先飞起来”。
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